METODY I KRYTERIA OCENY PRACOWNICZEJ I ICH ZASTOSOWANIE W SŁUŻBIE WIĘZIENNEJ

WPROWADZENIE

Ocena pracownika jest ważnym elementem polityki personalnej każdej organizacji. Od jej prawidłowego funkcjonowania zależy wiele innych zadań podejmowanych nie tylko przez służby kadrowe. System ocen pracowniczych, a w szczególności rzetelność uzyskanych w ten sposób informacji, ma istotne znaczenie dla przebiegu takich funkcji personalnych jak: rekrutacja i selekcja pracowników, motywowanie i nagradzanie, planowanie szkoleń oraz tworzenie rezerwy kadrowej. System ocen jest podstawą do prowadzenia efektywnej polityki kadrowej, prawidłowego wynagradzania i awansowania pracowników. Spośród wielu kryteriów istotnych przy tworzeniu systemu ocen wymienić można rodzaj działalności, wielkość oraz cele organizacji, jak również styl kierowania w niej dominujący [1].

Służba Więzienna realizuje bardzo specyficzne i trudne zadania, a cele, które ma do spełnienia różnią tę formację od organizacji produkcyjnych, których wymiernym efektem działania jest zysk czysto materialny. Dominujący w służbie Więziennej autokratyczny styl zarządzania nie tylko niekorzystnie wpływa na realizację jej niektórych ustawowych celów, ale odciska również negatywne piętno na samopoczuciu i satysfakcji z pracy zatrudnionych w niej funkcjonariuszy i pracowników. Styl autokratyczny charakteryzuje się scentralizowaniem władzy, dużym dystansem między przełożonym i podwładnym oraz jednoosobowym podejmowaniem decyzji. Może nie stwarzać to klimatu dla prawidłowego funkcjonowania systemu ocen pracowniczych, gdyż w trakcie tego procesu ważne jest wzajemne zaufanie, zrozumienie oraz dialog pomiędzy oceniającym i ocenianym. Aby zniwelować opisaną sytuację potrzebny jest taki system oceny pracowniczej, który oprócz dopasowania do specyfiki Służby Więziennej, będzie sprawiedliwy, obiektywny oraz stosujący jasne kryteria oceny.

W niniejszej pracy przedstawię najczęściej stosowane metody oceny pracowników oraz kryteria, które moim zdaniem, powinny być brane pod uwagę podczas dokonywania oceny. Opisane metody i kryteria porównam do sposobu opiniowania służbowego, funkcjonującego w Służbie Więziennej, wskazując na jego zalety i ograniczenia.

METODY OCENY PRACOWNIKÓW

Metody ewaluacji pracownika są tylko pewnymi narzędziami wspierającymi proces oceny okresowej. Ich znajomość oraz zastosowanie zmierza do zwiększenia trafności, rzetelności oraz obiektywności dokonywanej ewaluacji. Należy pamiętać, iż narzędzia te nie mogą zastąpić bezpośredniego dialogu przełożonego z podwładnym, który powinien się charakteryzować wzajemną akceptacją, zrozumieniem oraz tolerancją. Rozmowa oceniająca zaczyna i kończy proces oceny. Natomiast odpowiednie metody i kryteria wspierają etap zbierania potrzebnych informacji.

Stosowane metody oceny pracowników można podzielić na dwie podstawowe grupy, a mianowicie: metody relatywne oraz metody absolutne. Metody absolutne polegają na porównaniu wyników oceny pracownika z wcześniej ustalonymi standardami. Oceny relatywnej dokonuje się porównując poszczególnych pracowników pomiędzy sobą [4]. Pośród metod relatywnych najczęściej stosowane są następujące ich rodzaje: ranking, metoda porównywania parami oraz metoda rozkładu normalnego. Metoda rankingu polega na uporządkowaniu ocenianych pracowników w określonej kolejności. Najwyższa pozycję zajmuje pracownik, który oceniany jest jako najlepszy, najniższą natomiast - ten, który w ocenie przełożonego uważany jest za najgorszego. W przypadku mało licznej organizacji, która zatrudnia niewielu pracowników wykonujących podobne zadania, ranking taki dotyczy wszystkich zatrudnionych. Natomiast w przypadku dużych zakładów pracowników zwykle dzieli się na grupy według przynależności do odpowiednich komórek organizacyjnych. W takiej sytuacji kierownicy komórek organizacyjnych sporządzają listy rankingowe swoich podwładnych wykluczając najczęściej oceny remisowe. Przy stosowaniu wymienionej metody ważnym jest, aby grupy pracowników, które poddaje się porównaniu miały zbliżoną liczebność. Równa liczebność grup ma w konsekwencji ułatwić późniejsze międzygrupowe porównywanie poszczególnych pracowników.

Stosując metodę porównywania parami przełożony dokonuje oceny pracowników porównując ich po dwóch według reguły “każdy z każdym". Poszczególne pary porównuje się niezależnie, co w znacznym stopniu ułatwia podjęcie decyzji, kto jest lepszym a kto gorszym pracownikiem. Najwyższą ocenę otrzymuje pracownik, który w wyniku poszczególnych porównań otrzymał najwyższa liczbę pozytywnych wskazań. Metoda ta okazuje się wyjątkowo przydatna i rzetelna w przypadku, gdy porównujemy miedzy sobą jedynie kilka osób. W przypadku większej zbiorowości pracowników metoda ta staje się bardzo żmudna i pracochłonna.

Metoda rozkładu normalnego odwołuje się do znanego prawa statystyki, które mówi, iż rozkład danej cechy w populacji jest rozkładem normalnym i z góry można przewidzieć procentowy udział ocen bardzo słabych, słabych, przeciętnych, dobrych i bardzo dobrych w ocenianej zbiorowości pracowników. Metoda ta wydaje się szczególnie przydatna w dużych przedsiębiorstwach, w których ocena okresowa jest mocno powiązana z gratyfikacją finansową, a fundusz nagród z góry jest określony. Zaletą metody rozkładu normalnego wydaje się być stosunkowo duża przejrzystość oraz racjonalność wynikająca z bezpośredniego wsparcia metody statystycznej. Wadą tego podejścia można uznać dużą arbitralność, która w indywidualnych przypadkach prowadzić może do ocen obciążonych dużym błędem.

Do metod absolutnych zalicza się metodę opisową, punktową skalę ocen, metodę skal ważonych, ocenę testową, metodę zdarzeń krytycznych oraz skale behawioralne [4].

Do najczęściej stosowanych metod absolutnych, a więc takich, które odwołują się do wcześniej ustalonych standardów, należy metoda opisowa. Zadaniem osoby, która posługuje się tą metodą oceny, jest pisemne scharakteryzowanie ocenianej osoby. Najczęściej oceniający dysponuje pustą kartką papieru. W innych przypadkach metoda deskryptywna może przybierać bardziej ustrukturalizowaną postać. Oceniający ma wówczas do dyspozycji kryteria, do których powinien się ustosunkować opisując pracownika. Ocena opisowa może być stosowana samodzielnie, bądź też jako uzupełnienie innych metod oceny. Do najczęściej wymienianych wad tej metody zaliczyć można: małą obiektywność oraz niewielkie możliwości porównywania pomiędzy sobą ocenianych w ten sposób pracowników. Chociaż ocena opisowa może być mniej lub bardziej sformalizowana, to jednak odmienne podejście do dokonywania ocen przez przełożonych obniża wartość diagnostyczną tej metody [1].

Kolejną absolutną metodą oceny jest punktowa skala ocen. W tym przypadku osoba oceniająca zobowiązana jest przy każdym kryterium postawić stopień, który jej zdaniem najlepiej charakteryzuje sposób wykonywania obowiązków przez pracownika. Skala ocen, zawierać może różną liczbę stopni - parzystą lub nieparzystą. Stosowanie skali nieparzystej może sprzyjać tendencji do uśredniania ocen i powodować unikanie podjęcia jednoznacznej decyzji przez osobę oceniającą. Skale wielostopniowe sprzyjają z kolei, zwiększeniu się ocen przypadkowych. Do zalet tej metody można zaliczyć między innymi: prostotę oraz intuicyjność stosowania, możliwość porównywania wyników uzyskanych przez poszczególnych pracowników oraz łatwość jej ewentualnego modyfikowania poprzez dopisywanie bądź eliminowanie odpowiednich kryteriów. Wady tej metody to przede wszystkim globalność uzyskiwanych ocen, a tym samym małe możliwości dyskretnego wpływania na rozwój zawodowy ocenianego pracownika. Do innych wad zaliczyć można stosunkowo dużą arbitralność uzyskiwanych ocen. Tą wadę można jednak niwelować poprzez szczegółowe, opisowe charakteryzowanie poszczególnych stopni skali. Wspomniana globalność tak uzyskanej oceny wynika stąd, iż uśredniona ocena na skali punktowej, to uśredniony wynik dla wszystkich kryteriów. Może być dość przypadkowy, gdyż wpływają nań w równym stopniu kryteria mniej lub bardziej istotne. Ten ostatni problem wyeliminować można stosując skale ważone.

Metoda skal ważonych tym różni się od metody punktowej, że każdemu z kryteriów przyporządkowana zostaje tzw. waga, która opisuje znaczenie poszczególnego kryterium dla ogólnej oceny pracownika. Metoda skal ważonych w bardziej jakościowy sposób opisuje zachowanie pracownika w pracy, dostarczając informacji o znaczeniu poszczególnych kryteriów na poszczególnym stanowisku. Pewną wada tej metody jest koncentrowanie się czasami na dość skomplikowanych obliczeniach, podczas gdy funkcja rozwojowa oceny jest niezbyt wyeksponowana.

Inna metodą absolutną, często stosowaną w praktyce, jest ocena testowa. Jak sama nazwa sugeruje, formularz oceny przypomina test składający się z wielu pytań, któremu towarzysz kilka odpowiedzi do wyboru. Zadaniem osoby oceniającej jest wskazanie tej odpowiedzi, która, jej zdaniem, najpełniej charakteryzuje cechy, bądź zachowania ocenianego pracownika. W prawdzie metoda testowa jest dość łatwa w stosowaniu, to jednak stworzenie arkusza odpowiedzi, który spełniałby wszystkie wymagania psychometryczne - był trafny, rzetelny i znormalizowany - jest dość trudne. W praktyce często oceniający dokonuje wyboru negatywnego - odrzuca ta odpowiedzi, które w odniesieniu do danego pracownika brzmią najbardziej fałszywie, pozostawia jednocześnie odpowiedzi, które jego zdaniem są najbliższe prawdy.

Metoda zdarzeń krytycznych polega na tym, iż na specjalnie przygotowanym formularzu przełożony odnotowuje sukcesy oraz porażki zawodowe ocenianego pracownika w określonym, opiniowanym okresie czasu. Formularz uzupełniany jest przez przełożonego na bieżąco, a ocena polega na podsumowaniu dokonanych wpisów. Ich ewentualny brak lub niewielka ilość oznacza, że mamy do czynienia z pracownikiem przeciętnym. Przewaga wpisów świadczących o sukcesach jest przesłanką do oceny pozytywnej. Przewaga odnotowanych zdarzeń o charakterze negatywnym przemawia za oceną ujemną. Za zaletę tej metody uznać można to, iż będąc rozciągniętą w czasie pozwala uniknąć wielu błędów oceny. Wydaje się być bardziej rzetelną, gdyż przełożony nie ocenia pracownika wyrywkowo, lecz prowadzi systematyczny dziennik jego poczynań. Jej wady to niewątpliwie duża pracochłonność, podczas gdy przełożony nie może, na co dzień poświęcić tak dużo czasu na jedną z jego kierowniczych funkcji, jaką jest ocena pracownika.

Stosując kolejną metodę absolutną, a mianowicie skale behawioralne, analizuje się zadania mające szczególne znaczenie na danym stanowisku pracy. Po przeprowadzeniu takiej analizy wybiera się zadania, które w największym stopniu przyczyniają się do realizacji celów organizacji. Następnie zadaniom tym przyporządkowuje się odpowiednie zachowania pracowników, opisuje przejawy zachowań pożądanych i niepożądanych. Na koniec ustala się, które z nich zasługują na ocenę bardzo dobrą, a które na niedostateczną. Przygotowanie skal behawioralnych jest bardzo trudne i pracochłonne. W każdym przypadku poprzedzone musi być wnikliwym opisem oraz wartościowaniem danego stanowiska. Osoba przygotowująca taką skalę musi charakteryzować się dużą wiedzą i doświadczeniem. Zaletami opisywanej metody jest przede wszystkim to, iż koncentruje się ona na zachowaniach pracownika pomijając takie - często zawodne kryteria - jak predyspozycje osobowościowe oraz kryteria kwalifikacyjne. Jest nakierowana na rozwój i doskonalenie się pracownika, gdyż zachowanie stosunkowo łatwo modyfikować w określonym kierunku [2].

 

KRYTERIA DOKONYWANEJ OCENY

Wspomniane powyżej metody oceny pracownika bazują na odpowiednio przygotowanych kryteriach. Właściwe opracowanie kryteriów to jeden z najtrudniejszych problemów, który stoi przed osobą odpowiedzialną za wprowadzenie systemu oceny pracowników danej organizacji.

Kryteria brane pod uwagę w procesie oceny pracowniczej powinny być zróżnicowane i ściśle związane ze stanowiskiem, na którym dany pracownik pełni powierzone mu obowiązki. Warunkiem niezbędnym dla opracowania odpowiednich kryteriów jest posiadanie opisu stanowisk, które podlegać będą ocenie. Kryteria, według których zamierzamy oceniać pracownika, powinny być starannie dobrane i przemyślane. Powinny być zrozumiałe i jasne dla osoby ocenianej. Jednocześnie należy dążyć do tego, aby kryteria te były jak najbardziej mierzalne i wymierne. Ilość kryteriów powinna być tak dobrana, aby odnosiły się do wszystkich kluczowych zadań wykonywanych na danym stanowisku, aby obejmowały całość ważnych dla danego stanowiska cech oraz zachowań, a także nie zawierały elementów wchodzących w skład innego kryterium.

Wszystkie stosowane zazwyczaj kryteria można podzielić na cztery zasadnicze grupy: kryteria efektywnościowe, które dotyczą wyników pracy, kryteria kwalifikacyjne, kryteria behawioralne - dotyczące zachowań oraz kryteria osobowościowe [2, 4].

Kryterium efektywnościowe, a więc łączące się z wynikami pracy danego pracownika, wydają się być podstawowym miernikiem oceny pracy zatrudnionych. Jednak nie dla wszystkich stanowisk można określić miary tego rodzaju. Trudno na przykład ustalić efektywność pracy strażnika lub wychowawcy. Szczególnie w przypadku tego drugiego, którego zadaniem jest między innymi wpływanie na zmianę postaw osadzonych. Inaczej ma się sytuacja w przypadku pracownika przy produkcji, dla którego jednoznaczne ustalenie mierzalnych wyników w pracy nie nastręcza specjalnych trudności.

Druga grupa kryterium, kryterium dotyczące kwalifikacji, obejmuje ogół wiedzy i umiejętności umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej. Należą do nich między innymi: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych i obsługi komputera, kwalifikacji specjalistycznych dla danego stanowiska pracy. Kryteria kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie przy zatrudnieniu nowych pracowników w organizacji, konstruowaniu planów szkoleniowych oraz tworzeniu ścieżek kariery zawodowej. Ich znaczenie w okresowej ocenie pracownika odgrywa daleko mniejszą rolę w porównaniu z kryterium efektywnościowym i opisanym poniżej kryterium behawioralnym [1].

Tam, gdzie efektywność pracy na danym stanowisku jest bardzo trudna do jednoznacznego ustalenia, ważną rolę spełnia kryterium behawioralne. Sposób wykonywania swoich obowiązków oraz zachowanie się w miejscu pracy świadczy najczęściej o stosunku podwładnego do powierzonych mu obowiązków. Oczywiście kryteriów związanych z zachowaniem nie należy tylko i wyłącznie utożsamiać z formalną dyscypliną pracy. Rozumie się je szeroko, wiążąc z koniecznymi na danym stanowisku kompetencjami. Do kryteriów behawioralnych zaliczyć można: wytrwałość, systematyczność w działaniu, punktualność, zaangażowanie, dyspozycyjność, terminowe wykonywanie zadań, wykazywanie inicjatywy oraz samodzielne wykonywanie powierzonych zadań.

Stosowanie kryteriów osobowościowych opiera się na przekonaniu, iż istnieje ścisły związek pomiędzy osobowością pracownika a jego przydatnością oraz osiąganymi wynikami na danym stanowisku pracy. Istnieje szereg predyspozycji osobowościowych, które sprzyjają osiągnięciu sukcesu na danym stanowisku. Również pełnienie funkcji kierowniczych wymaga umiejętności, które tylko w pewnym zakresie mogą być wyuczone, a które bardzo często związane są z określonymi cechami osobowościowymi. W odniesieniu do Służby Więziennej szereg tych cech sprawdzanych jest podczas postępowania kwalifikacyjnego [7]. Od funkcjonariusza wymaga się, aby był odporny na stres, miał dobrze rozwinięte zdolności adaptacyjne i zdolności kontroli emocji, dysponował prawidłowo rozwiniętymi umiejętnościami nawiązywania kontaktów interpersonalnych, prawidłowo reagował w sytuacjach trudnych. Ta grupa kryteriów jest szczególnie ważna w trakcie procesu rekrutacji i selekcji na dane stanowisko, natomiast nie należy brać pod uwagę tego kryterium w trakcie dokonywania ocen okresowych pracowników. Cechy osobowości pracownika przejawiają się w jego konkretnym zachowaniu i kryteria behawioralne są tu miarą wystarczającą. Poza tym jednym z ważnych celów oceny jest zmiana i korekcja niepożądanego zachowania pracownika w pracy - korekcja osobowości jest natomiast nie tylko nieskuteczna, co również nieetyczna.

 

OCENA PRACOWNIKA W SŁUŻBIE WIĘZIENNEJ

Ocena służby wykonanej przez funkcjonariusza ma istotny wpływ na jego dalszy rozwój zawodowy, w związku z tym bezpośredni przełożony powinien dokonywać oceny funkcjonariusza w sposób dokładny, obiektywny i kompleksowy - opierając się tylko i wyłącznie na faktach oraz pamiętając, że umiejętność oceny podwładnych jest jedynym z elementów właściwego zarządzania zespołem ludzkim.

Aby dokonać oceny w sposób rzetelny oprócz odpowiedniego przygotowania, należy również dysponować odpowiednimi procedurami i narzędziami, które znormalizują i ujednolicą proces oceny pracowniczej, a także sprawią, że tak dokonana ocena będzie obiektywna i sprawiedliwa.

Kwestię oceny funkcjonariusza, a w zasadzie jego opiniowania, porusza Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 21 listopada 1996 roku w sprawie opiniowania funkcjonariuszy Służby Więziennej [9]. Rozporządzenie to określa zasady opiniowania funkcjonariuszy Służby Więziennej, zapoznawania z opinią, a także tryb wnoszenia oraz rozpatrywania odwołań od niej. Opinia służbowa jest traktowana, we wspomnianym dokumencie, jako końcowe sprawozdanie, z przeprowadzonej oceny funkcjonariusza. W §4 punkcie l i 2 jest mowa, iż przed sporządzeniem opinii przełożony przeprowadza z funkcjonariuszem rozmowę, w której dokonuje oceny jego pracy oraz wysłuchuje stanowiska funkcjonariusza w tej sprawie. Opinię sporządza się na podstawie oceny przebiegu służby funkcjonariusza oraz dokumentów znajdujących się w aktach osobowych. Przedstawiony zapis sugeruje, iż przed wystawieniem opinii służbowej przełożony zobowiązany jest ocenić wyniki i efekty pracy funkcjonariusza w danym okresie czasu. Nie ma tu natomiast mowy o metodach, które należy zastosować w procesie oceny funkcjonariusza oraz o kryteriach, które w trakcie tak przeprowadzonej oceny winny być brane pod uwagę. Jedynie w §5 czytamy, iż ocenie podlegać powinny wykonywane przez funkcjonariusza czynności służbowe oraz postawy i sposoby postępowania wobec osób pozbawionych wolności. W tym miejscu dowiadujemy się, że przełożony powinien określić perspektywy awansu funkcjonariusza w służbie. Na mocy art. 33. ust. l. Ustawy o Służbie Więziennej funkcjonariusz podlega opiniowaniu służbowemu nie rzadziej, niż co 4 lata, czyli co najmniej raz na 4 lata powinien być poddany ocenie okresowej [10]. Odstępstwem od tej reguły jest okres służby przygotowawczej, kiedy to opiniowanie i ocena okresowa funkcjonariusza dokonywana jest po każdym roku służby oraz w przypadku, kiedy to o funkcjonariuszu wydana została opinia o nie wywiązywaniu się z obowiązków służbowych – w takiej sytuacji opinię służbową wydaje się przed upływem roku od jej wydania.

Kwalifikacje niezbędne do awansu na wyższe stanowisko służbowe związane są ze spełnieniem przez funkcjonariusza pewnych wymogów formalnych. Sprawę tą w Służbie Więziennej reguluje Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 16 stycznia 2003. Określa ono wymagania w zakresie wykształcenia i kwalifikacji zawodowych funkcjonariuszy Służby Więziennej na poszczególnych stanowiskach służbowych, oraz tryb awansowania na wyższe stanowiska służbowe [5].

Wymienione w cytowanym rozporządzeniu wymagania odnoszą się jedynie do kryteriów dotyczących kwalifikacji i obejmują wykształcenie oraz doświadczenie zawodowe funkcjonariusza. Zupełnie pominięto kryteria dotyczące efektywności, kryteria natury osobowościowej oraz zachowań funkcjonariusza w pracy. Szczególnie istotne jest pominięcie kryterium behawioralnego oraz efektywnościowego, co w konsekwencji nie wiąże awansu funkcjonariusza z efektami jego pracy. Również treść §5 punkt l, w którym jest mowa, że mianowanie funkcjonariusza na wyższe stanowisko służbowe następuje na wniosek bezpośredniego przełożonego funkcjonariusza, skierowany do przełożonego właściwego w sprawach osobowych, nie wiąże ewentualnego awansu funkcjonariusza z oceną okresową jego pracy. Wymagany jest jedynie wniosek, a nie opinia służbowa o funkcjonariuszu, a więc zbędne jest również przeprowadzenie oceny pracy funkcjonariusza. §2 ust. 2, cytowanego już rozporządzenia o opiniach funkcjonariuszy SW traktuje taką sytuację fakultatywnie głosząc, iż opinię służbową można sporządzić przed podjęciem decyzji o awansowaniu funkcjonariusza. Oczywiście omawiane tu rozporządzenie dotyczy standardów kwalifikacyjnych, których obecność lub ich brak jest istotny w procesie selekcji i promocji funkcjonariuszy. Jeśli chodzi o kryteria, które mogą być przydatne w procesie oceny funkcjonariuszy, to lukę tę w pewnym sensie wypełnia Regulamin w sprawie sposobu pełnienia służby przez funkcjonariuszy Służby Więziennej [8]. Dokument ten zawiera szereg dyrektyw odnoszących się do sposobu zachowania się, postępowania oraz wypełniania obowiązków przez więzienników. W treści Regulaminu znajdujemy wiele wskazówek, co do zasad zachowania się funkcjonariusza - zarówno szeregowego, jak i pełniącego kierownicze stanowisko. Na podstawie Regulaminu można wyznaczyć kryteria o charakterze behawioralnym, które mogą być przydatne i wspomagać ocenę okresową. Byłyby to kryteria odnoszące się do zachowania w pracy wszystkich funkcjonariuszy - kryteria podstawowe, oraz kryteria uzupełniające - a więc takie, które będą charakteryzować czynności służbowe kadry kierowniczej. Do kryteriów podstawowych charakteryzujących zachowanie i sposób wypełniania obowiązków służbowych przez ogół funkcjonariuszy zaliczyłabym: terminowość (§19 pkt 4 - wykonywanie poleceń przełożonego dokładnie i w wyznaczonym czasie), staranność i sumienność (§17 pkt. l dokładna i staranna realizacja zadań stałych, określonych w indywidualnym zakresie obowiązków i poleceń przełożonego), samodzielność (§19 pkt 7 - funkcjonariusz działa samodzielnie, zgodnie z otrzymanym zadaniem. Obwiązującymi przepisami i złożonym ślubowaniem), aktywność i wykazywanie inicjatywy (§17 pkt 3 - przekazywanie przełożonemu spostrzeżeń, sugestii lub wniosków mających na celu usprawnienie sposobu realizacji zadań służbowych). Inne kryteria to: wiedza zawodowa, komunikatywność, dyspozycyjność, zdyscyplinowanie oraz kultura osobista. Biorąc pod uwagę, iż ocena okresowa powinna być zróżnicowana i dostosowana do ocenianego stanowiska, oczywistym jest, iż dokonując oceny kadry kierowniczej pod uwagę brać należy kryteria dodatkowe, związane z umiejętnościami kierowniczymi. Wśród tych kryteriów wymieniłbym następujące: planowanie (§15 pkt l - tworzenie warunków do sprawnej i efektywnej realizacji zadań służbowych przez podwładnych, §15 pkt 2 - organizowanie służby lub pracy podwładnych w sposób planowy i racjonalnie obciążający funkcjonariuszy), umiejętność podejmowania decyzji i ryzyka (§15 pkt 3 - koordynowanie działań w odniesieniu do spraw charakteryzujących się niemożnością przewidywania, §15 pkt 5 - korygowanie działań w razie stwierdzenia wadliwego sposobu wykonywania określonego zadania), kontrola i nadzór (§15 pkt 4 - sprawowanie nadzoru oraz kontroli sposobu wykonywania działań i uzyskanych rezultatów oraz terminowość rozpoczęcia i zakończenia działania), motywowanie (§ 15 pkt 6 - podejmowanie działań motywujących podwładnych do efektywnej służby lub pracy, §15 pkt 8 - kształtowanie właściwej atmosfery służby i pracy opartej na wzajemnym szacunku sprzyjającej rzetelnemu wykonywaniu zadań).

W Tabeli 1 oraz w Tabeli 2 przedstawiłem wyżej opisane, przykładowe kryteria oceny funkcjonariuszy Służby Więziennej wraz ze skalą punktową i opisem poszczególnych stopni skali.

 

Tabela 1

Kryteria podstawowe brane pod uwagę w ocenie szeregowego funkcjonariusza.

I. Wiedza zawodowa

6 – powyżej wymaganej na stanowisku 5 – wiedza wymagana na stanowisku opanowana w stopniu bardzo dobrym 4 – wiedza wymagana na stanowisku opanowana w stopniu dobrym 3 – wiedza wystarczająca do wykonywania podstawowych obowiązków na zajmowanym stanowisku 2 – wiedza niewystarczająca do pracy na zajmowanym stanowisku

II. Terminowość “wykonywanie poleceń przełożonego dokładne i w wyznaczonym czasie”

6 – zadania realizuje systematycznie przed terminem 5 – zadania realizuje systematycznie, terminowo bez zbędnego wysiłku 4 – zadania realizuje raczej systematycznie, raczej terminowo, z niewielkim wysiłkiem 3 – raczej niesystematycznie, raczej nieterminowo, z pewnym wysiłkiem 2 – niesystematycznie, nieterminowo zadania realizuje, z dużym wysiłkiem, często pod nadzorem przełożonego

III. Aktywność i inicjatywa “przekazywanie przełożonemu spostrzeżeń, sugestii lub wniosków mających na celu usprawnienie sposobu realizacji zadań służbowych”

6 – duża szybkość i zaangażowanie w działaniu, podejmowanie wielu trafnych inicjatyw 5 – dobra dynamika działań, częste przejawianie inicjatywy 4 – przeciętna aktywność, inicjatywa w zakresie bieżących działań 3 – słaba aktywność, sporadyczna inicjatywa 2 – brak zaangażowania, własnych inicjatyw, niechęć do zmian

IV. Komunikatywność “funkcjonariusze obowiązani są w szczególności do udzielania zwięzłych i konkretnych odpowiedzi; polecenie powinno być zwięzłe i zrozumiałe, a wydający polecenie zobowiązany jest uwzględnić poziom przygotowania podwładnego”

6 – wyjątkowe umiejętności przekazywania informacji, umiejętność publicznych wystąpień 5 – informuje przełożonych i współpracowników bez zastrzeżeń, jasno i zwięźle 4 – komunikacja dobra, lecz zdarza się, że wypowiedzi są nie do końca zrozumiałe 3 – ma kłopoty z jasnym i zwięzłym komunikowaniem (koncentruje się na rzeczach mało istotnych, zmienia wątek wypowiedzi) 2 – wypowiedzi nieskładne, zagmatwane, gubi wątek wypowiedzi

V. Dyspozycyjność

6 – całkowita dyspozycyjność 5 – dyspozycyjność, poza bardzo wyjątkowymi sytuacjami 4 – dyspozycyjność dobra, lecz czasowo ograniczona czynnikami obiektywnymi (np. sytuacją rodzinną) 3 – słabą dyspozycyjność tłumaczy różnymi przyczynami 2 – niechęć i brak dyspozycyjności

VI. Zdyscyplinowanie

6 – bez najmniejszych zastrzeżeń 5 – bardzo dobre, wyjątkowo może wystąpić drobne uchybienie (np. niewielkie spóźnienie) 4 – dobre, ewentualne zastrzeżenia dotyczą drobnych uchybień 3 – niezadowalające, wymaga pełniej kontroli 2 – wymaga stałego nadzoru, narusza dyscyplinę pracy

VII. Kultura osobista “do podwładnych i przełożonych powinien zwracać się z powagą, rozważnie i taktownie, zachowując w każdej sytuacji spokój i rozwagę”

6 – wzorowo zachowuje się w każdej sytuacji 5 – zachowuje zasady kultury, wyjątkowo może zdarzyć się drobny nietakt 4 – zachowuje zasady kultury, ale zdarzają się drobne nietakty 3 – można mieć pewne zastrzeżenia, co do przestrzegania zasad kultury 2 – niewystarczający poziom kultury, dość często zachowuje się niewłaściwie

 

Tabela 2

Kryteria uzupełniające do oceny funkcjonariusza na stanowisku kierowniczym.

I. Planowanie “tworzenie warunków sprawnej i efektywnej realizacji zadań służbowych przez podwładnych”

6 – zawsze jasno określa zakres obowiązków, informuje o planach i celach, analizuje wyniki pracy, udoskonala metody i warunki pracy 5 – przeważnie jasno określa zakres obowiązków, informuje o planach i celach, analizuje wyniki pracy 4 – czasami informuje o planach i celach, dość jasno określa zakres zadań i obowiązków, poza sporadycznymi przypadkami analizuje wyniki pracy 3 – praca dość często nie jest zaplanowana, niejasny podział zadań, rzadko analizuje ich realizację 2 – nie informuje o planach zamierzeniach, nie ustala zakresu obowiązków, nie przestrzega ustalonych terminów

II. Podejmowanie decyzji i ryzyka “koordynowanie działań w odniesieniu do spraw charakteryzujących się niemożnością przewidywania”

6 – wyjątkowa umiejętność podejmowania decyzji, oceny i kontroli ryzyka, umiejętność przewidywania i stosowania środków zaradczych 5 – bardzo dobra umiejętność podejmowania decyzji, oceny i kontroli ryzyka 4 – poprawność w ocenie i kontroli ryzyka oraz podejmowaniu decyzji 3 – słaba umiejętność podejmowania decyzji, nadmierna ostrożność lub angażowanie się w zadania o zbyt dużym ryzyku 2 – brak umiejętności podejmowania decyzji, słaba ocena stopnia ryzyka i jego kontrolowanie lub przekroczenie uprawnień w tym zakresie

III. Kontrola i nadzór “sprawowanie nadzoru oraz kontroli sposobu wykonywania działań i uzyskanych rezultatów oraz terminowość rozpoczęcia i zakończenia działania”

6 – wyjątkowe umiejętności stawiania i egzekwowania wymagań, chętnie udziela pomocy 5 – bardzo dobre umiejętności stawiania i egzekwowania wymagań, udziela pomocy 4 – nie ma większych kłopotów w stawianiu i egzekwowaniu wymagań, robi to jednak na wyraźną prośbę 3 – słabo określa i egzekwuje wymagania, czasami powoduje nieporozumienia 2 – stwarza konflikty w pracy zespołowej przez brak umiejętności stawiania i egzekwowania wymagań, ma wyraźne trudności w mobilizowaniu do pracy

IV. Motywowanie “podejmowanie działań motywujących podwładnych do efektywnej służby lub pracy”

6 – wyjątkowe umiejętności kierowania i motywowania zespołu, intensywnie wspomaga rozwój zawodowy funkcjonariuszy, doskonale zna ich potrzeby 5 – bardzo dobre umiejętności kierowania i motywowania zespołu, w miarę możliwości stara się wspomagać rozwój zawodowy funkcjonariuszy, dobrze zna ich potrzeby 4 – przeciętne umiejętności kierowania i motywowania zespołu, wspomaga rozwój pracowników, tylko na prośbę podległych mu funkcjonariuszy, przeciętnie zna ich potrzeby 3 – słabe umiejętności kierowania i motywowania zespołu, słabo zna potrzeby i możliwości rozwojowe podległych funkcjonariuszy 2 – nie potrafi kierować zespołem i motywować podległych mu funkcjonariuszy, blokuje rozwój inicjatywnych i zdolnych pracowników

Zobacz formularz oceny funkcjonariusza

 

Większość kryteriów ma charakter behawioralny. Jedynie kryterium “wiedza zawodowa” jest kryterium kwalifikacyjnym. Głębsze dopracowanie kryteriów dla kadry kierowniczej mogłoby sprzyjać przekształceniu ich z poziomu behewioralnego na efektywnościowy.

 

PODSUMOWANIE

W Służbie Więziennej dokonuje się oceny wyników pracy funkcjonariuszy, jednak, moim zdaniem, trudno jest mówić o jednolitym systemie ocen pracowniczych. Pragmatyka służbowa kilkakrotnie wspomina o konieczności opiniowania funkcjonariusza pośrednio wskazując na konieczność oceny efektów jego pracy. Mocno akcentuje się znaczenie opinii służbowej w sytuacji ewentualnego pozbawienia funkcjonariusza pewnych gratyfikacji o charakterze stałym – nagrody rocznej oraz dodatku służbowego. Wówczas opinia służbowa ma być przysłowiowym “gwoździem do trumny” – liczy się tylko ocena negatywna, która przesądza o obniżeniu dodatku służbowego i pozbawieniu nagrody rocznej. Wysokość dodatku jest wprawdzie uzależniona od wyników w służbie, lecz bez konieczności sporządzenia opinii służbowej, a tym samym przeprowadzenia oceny okresowej. Z rzetelną oceną osiągnięć funkcjonariusza Służby Więziennej nie jest również związana nagroda uznaniowa, gdyż jej przeznaczenie lub nie oraz ewentualna wysokość nie wiąże się z koniecznością opiniowania – tj. sporządzenia oceny okresowej [6].

Z oceną okresową nie jest również związana promocja pracownika i jego awans na wyższe stanowisko służbowe, o czym pisałem już wcześniej, gdyż tryb awansowania funkcjonariuszy Służby Więziennej nie uwzględnia kryteriów bezpośrednio związanych z zachowaniem w pracy oraz pomija konieczność oceny funkcjonariusza, który nabył formalne kryteria awansowe.

Systematyczna ocena pracownika to również swoisty monitoring dla osób zajmujących się rekrutacją nowych funkcjonariuszy. Ocena okresowa w niewystarczającym stopniu dostarcza również informacji o posiadanych przez Służbę Więzienną potencjale ludzkim, co w konsekwencji służyłoby pełniej tworzeniu rezerwy kadrowej.

Z tego względu, iż trudno doszukać się istotnego powiązania procesu oceny pracownika z innymi, podstawowymi, mechanizmami zarządzania potencjałem ludzkim, trudno jest moim zdaniem mówić w Służbie Więziennej o systemie oceniania. Niedostatkiem omawianego postępowania oceniającego funkcjonariuszy Służby Więziennej jest brak odpowiednich metod i usystematyzowanych kryteriów oceny, dzięki którym ocena byłaby bardziej zrozumiała, obiektywna, a tym samym bardziej sprawiedliwa w oczach ocenianych funkcjonariuszy.

Zintegrowanie i ujednolicenie przepisów o opiniowaniu służbowym funkcjonariuszy jest punktem wyjścia do zbudowania systemów ocen. Służba Więzienna posiada duży potencjał i możliwości dla płynnego wprowadzenia spójnego systemu ocen pracowników.

 

LITERATURA

[1]    Cascio W. F. (1992). Managing Human Resources. Productivity, Quality of Work Life, Profits. New York: McGraw-Hill, Inc.

[2]    Doliniak B. (2000). Jeśli oceny, to może BARS? Narzędzia. Wzory. Procedury. Personel, 1-15 luty.

[3]    Hellriegel D., Slocum J. W., Woodman R. W. (1992). Organizational behavior. St. Paul: West Publishing Company.

[4]    Sidor – Rządkowska M. (2001). Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.

[5]    Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości w sprawie wymagań w zakresie wykształcenia i kwalifikacji zawodowych, jakimi powinni odpowiadać funkcjonariusze Służby Więziennej. Dziennik Ustaw 2003 nr 14 poz. 142

[6]    Rozporządzenie ministra sprawiedliwości z dnia 30 stycznia 2002 r. w sprawie warunków i trybu przyznawania funkcjonariuszom Służby Więziennej nagród rocznych, nagród uznaniowych i zapomóg.

[7]    Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 22 maja 1997 r. w sprawie postępowania kwalifikacyjnego do Służby Więziennej. (Dz. U. z dnia 30 maja 1997r.)

[8]    Regulamin w sprawie sposobu pełnienia służby przez funkcjonariuszy Służby Więziennej z dnia 19 grudnia 2002 r. Warszawa 2003.

[9]    Rozporządzenie Ministra Sprawiedliwości z dnia 21 listopada 1996 r. w sprawie opiniowania służbowego funkcjonariuszy Służby Więziennej.

[10]Ustawa o Służbie Więziennej z dnia 26 kwietnia 1996 r.